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精益生產與TPM管理管理的融合

來源/作者:網絡(如侵權,聯系刪除)     發布時間:2021-01-22     瀏覽次數:

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新益為TPM咨詢公司概述:在我國產業界普遍存在一種誤解:TPM管理是精益生產的一部分。其實,二者原本是兩種各自獨立的改善性管理體系。但實踐證明,二者除了有互補、互通的一面之外,也有必要進行融合。因為生產工藝要求,不少企業是天生的設備密集型;且,因人工成本上升、人員流動性較高等原因,我國企業正普遍由人工密集型向設備密集型進行轉變,以求降低成本、穩定生產并提高效率。

 

精益TPM管理管理

 

精益TPM管理管理

 

然而,設備密集型企業常發生故障停產、產品不合格、安全事故、環境污染等諸多問題,直接影響到經營績效。而企業在進行經營績效改善時,一般會單獨選擇精益生產,或者單獨選擇TPM管理。但即便是認真實施之后,最后會發現,雖有一定的改善作用,卻明顯存在不足。

 

在設備密集型的企業,企業整體效率與經營績效嚴重依賴于設備,若只推行精益生產,則往往對設備管理缺乏必要的深度與系統化的改善,也就無法實現零故障等核心目標。例如,在設備的自主維護、專業維護等方面,就如何有效開展“定期維護”、“狀態維修”、“維修預防”、”設備自愈機能”等,精益生產理論對其付之闕如。而一旦設備處于帶病作業的狀況下,精益生產所強調的流動生產、安定化生產、零庫存等,就會徒有虛名。

 

反過來講,即便是在設備密集型企業,設備自然是主要的管理對象,卻并非是唯一的管理對象。若單獨推行TPM管理,往往容易就設備論設備,失去全局性的改善視野與機會。若想識別企業整局效率狀況,精益生產中的價值流分析,是一種比較理想的方法,但TPM管理并未涉及價值流分析:在一些設備密集型的企業,實施單件流、均衡生產、自慟化等,可明顯提升生產效率與產品質量、降低成本,但TPM管理也未深入涉及。

 

另外,若企業整體運行瓶頸不在于設備效率而在于其他方面,在此情形下,還固執地只推行TPM管理,依據高德拉特的“瓶頸管理”原理,我們可以容易地判斷:只推行TPM管理的收益,對改善企業整體效率的意義很有限。

 

1983年,日本設備維護協會原副會長、“TPM管理之父”中島清一先生,闡述了精益生產與TPM管理互補、互通的關系;1988年,他又撰文主張把精益生產、TPM管理進行融合,“希望能一元化地開展”。

 

基于中島清一先生所給的啟迪,本書嘗試將二者有機融合成一個“精益TPM管理”體系,以期取得1+1>2的效果。鑒于設備密集型企業的特性,在采用精益TPM管理來改善其經營績效時,應該注意抓住兩條主線,缺一不可。

 

從企業經營的角度,應覆蓋產品全壽命周期的各個環節,含市場營銷、產品規劃、設計與開發、采購、生產計劃、生產實施、工藝與品管、倉儲與物流、售后服務、安全、環保、行政人事等職能流程;同時,從設備密集型的角度,必須覆蓋設備全壽命周期的各個環節,含設備規劃、設計、選型、購置、安裝、調試、驗收、使用、維護、修理、技改、退役等。但如同標題所示,本書主要闡述了與現場相關的改善:生產、產品質量;設備使用、維護、修理等。

 

企業應依據自身的特點,量體裁衣地為本企業策劃、實施、持續改進“精益TPM管理”,不宜對本書內容進行生搬硬套。




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